Onboarding para empresas: cómo diseñarlo paso a paso
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28/06/2024
El onboarding para empresas es el proceso con el que una organización recibe a una persona recién contratada y la acompaña hasta que trabaja con autonomía. Empieza antes del primer día, cuando se firma la oferta, y suele cerrarse entre los tres y los seis meses, según lo complejo que sea el puesto.
Si lo reduces a una mañana de acogida con un dossier, la persona tarda más en rendir y se queda con la sensación de que nadie la esperaba. Para evitarlo, conviene preparar la llegada con tiempo y repartir los primeros 90 días en objetivos concretos. Si el puesto es remoto, cambian algunas cosas, y hay partes que ganan mucho con la gamificación.
La acogida es un momento: el día en que alguien llega, recibe el portátil y conoce a su equipo. El onboarding es el recorrido completo. Va desde que la persona acepta la oferta hasta que sabe qué se espera de ella, a quién pedir ayuda y cómo se decide en su área.
La diferencia importa porque muchas empresas cuidan mucho el primer día y luego dejan al recién llegado a su suerte. Durante las primeras semanas se forma la opinión que esa persona tendrá de la empresa. Es también cuando más preguntas tiene y menos sabe a quién hacerlas.
Un buen programa cubre cuatro frentes. El primero es la cultura, es decir, por qué la empresa hace las cosas como las hace. Los otros tres son las herramientas del puesto, las relaciones con el equipo y con otras áreas y los primeros resultados. Si falta alguno, se nota. Por ejemplo, quien domina las herramientas pero no conoce a nadie fuera de su mesa tarda mucho más en resolver cualquier problema que cruce dos departamentos.
Entre la firma y la incorporación suelen pasar dos o tres semanas, y casi nadie aprovecha ese tiempo. Es justo cuando la persona tiene más ganas de saber dónde se mete, así que conviene mandarle algo más que la fecha y la dirección.
Lo práctico es dejar resuelto todo lo administrativo para que el primer día no se pierda firmando papeles. Hablamos del contrato, los datos bancarios, la protección de datos o la elección de equipo. También ayuda mandarle un mensaje de su futuro mánager y la agenda de la primera semana. Y el nombre de su compañero de referencia, a quien muchas empresas llaman buddy.
Si el puesto exige formación obligatoria, como prevención de riesgos o ciberseguridad, puede adelantarse en parte. Pero sin pasarse, porque quien recibe veinte documentos antes de empezar llega cansado, no preparado.
El primer día tiene un objetivo modesto. La persona debería irse a casa sabiendo dónde está todo, con sus accesos funcionando y habiendo comido con alguien de su equipo. Por eso sobran las presentaciones de tres horas sobre la historia de la compañía.
La primera semana ya admite más contenido, aunque repartido. Funciona bien alternar bloques cortos de formación con tareas reales y sencillas, para que la persona sienta que aporta algo desde el principio. Durante esos días el mánager debería reservar al menos una conversación individual para revisar dudas y ajustar el plan.
Un error frecuente es concentrar a todas las áreas en la misma semana. Cada departamento presenta lo suyo durante una hora y el viernes el recién llegado no recuerda nada. Es mejor que conozca primero a quienes va a tratar a diario y deje las presentaciones del resto para el primer mes.
El plan por tramos es la herramienta más útil del onboarding para empresas, porque convierte la incorporación en objetivos que se pueden revisar. No hace falta que sea complejo; basta con que esté escrito y que lo conozcan la persona, su mánager y RR. HH.
| Tramo | Qué debería saber o hacer | Quién lo revisa |
|---|---|---|
| — | — | — |
| Días 1-30 | Conocer la cultura, el equipo y las herramientas; completar la formación obligatoria y una primera tarea real | Mánager y buddy |
| Días 31-60 | Trabajar en proyectos propios con supervisión y conocer a las áreas con las que colabora | Mánager |
| Días 61-90 | Trabajar con autonomía, proponer mejoras y fijar objetivos para el resto del año | Mánager y RR. HH. |
RR. HH. diseña el programa, prepara los materiales y comprueba que se cumple. El mánager es quien de verdad lo hace funcionar, porque decide las tareas, da las respuestas del día a día y detecta pronto si algo no va bien. Cuando el mánager no se implica, el programa se queda en documentos que nadie abre después de la primera semana.
En la oficina, la mitad del onboarding ocurre sin planificarlo: una pregunta en el pasillo, un café, escuchar cómo un compañero resuelve una llamada. En remoto nada de eso pasa solo, así que hay que provocarlo.
Ayuda mucho fijar reuniones breves y frecuentes con el buddy durante el primer mes. También conviene grabar las explicaciones que se repiten con cada incorporación y crear ocasiones para que el equipo se conozca sin hablar de trabajo. Para esto último usamos dinámicas como las de nuestras experiencias de team building online, que se juegan por equipos desde el navegador. En un equipo híbrido, intenta que la persona coincida en la oficina con su equipo la primera semana, aunque luego trabaje casi siempre desde casa.
También cambia la forma de medir. En remoto cuesta más notar que alguien está perdido. Por eso las preguntas directas («¿qué te ha costado más esta semana?») sustituyen a lo que en persona se ve en la cara.
La gamificación tiene sentido cuando hay mucho contenido que asimilar o se incorpora mucha gente a la vez. Pasa, por ejemplo, en campañas de contratación o en empresas con varias sedes. Convertir la información en retos, puntos y misiones hace que la persona avance a su ritmo y que RR. HH. vea quién va por dónde.
En nuestro caso, el servicio de onboarding gamificado se monta sobre la cultura y los procesos de cada cliente. Una de las actividades que más usamos es «Welcome on Board», una bienvenida personalizada para cada empresa. En ella, el recién llegado conoce la empresa, a sus compañeros y las herramientas mediante retos cortos. Durante las primeras sesiones, facilitadores de Kleverplay dinamizan el juego, recogen opiniones y ajustan la dificultad.
En este vídeo de menos de un minuto resumimos cómo planteamos un onboarding gamificado por etapas.
No siempre lo recomendamos. Si incorporas a dos personas al año en un equipo pequeño, una buena conversación con su mánager y un plan escrito te darán más que cualquier juego. Si quieres ver formatos concretos, en este artículo sobre onboarding gamificado repasamos los que usamos con más frecuencia.
El más común es confundir informar con integrar. Entregar el manual de bienvenida y el organigrama no garantiza que la persona entienda cómo funcionan las cosas; lo entiende cuando las hace con alguien al lado.
Otro error es no tener a nadie responsable. Si el onboarding es «de RR. HH.» y el mánager está desbordado, la persona pasa la segunda semana preguntando a quien tenga más cerca. Pasa algo parecido cuando no hay fecha de cierre, porque sin una revisión a los 90 días nadie sabe si la incorporación ha ido bien.
Por último, conviene no olvidar a quien ya estaba. El equipo que recibe a alguien nuevo pierde tiempo explicando y repitiendo, y lo nota. Reconocer ese esfuerzo, y repartirlo entre varias personas, evita que siempre le toque al mismo.
Cualquier empresa puede seguir tres indicadores sin herramientas especiales. Son el tiempo que tarda la persona en hacer su primera tarea sin ayuda, su satisfacción con la incorporación y la rotación durante el primer año.
La satisfacción se mide con una encuesta corta al final de cada tramo del plan. Es útil hacer las mismas preguntas en cada incorporación, porque así puedes comparar grupos y ver si los cambios que introduces mejoran algo. La rotación temprana tarda más en dar datos, aunque es la que mejor dice si el proceso de onboarding para empresas que has diseñado cumple su objetivo.
Antes de la próxima incorporación, repasa estos puntos:
En Kleverplay diseñamos juegos y experiencias de gamificación para empresas, sobre todo para RR. HH., formación y comunicación interna. Más de 80 empresas, 350 equipos y 5.600 trabajadores han jugado ya con nosotros. Trabajamos con grupos de 5 a 5.000 participantes, que juegan desde el ordenador, la tableta o el móvil sin descargar nada. Un proyecto de onboarding gamificado nos lleva entre cuatro y ocho semanas, según se aprovechen módulos que ya tenemos o se cree un itinerario a medida.
Lo habitual es entre tres y seis meses, desde que la persona firma la oferta hasta que trabaja con autonomía. El primer día y la primera semana son solo el principio.
La acogida es el momento de la llegada: accesos, equipo y presentaciones. El onboarding es todo el recorrido de integración, con objetivos a 30, 60 y 90 días y un seguimiento hasta que la persona es autónoma.
RR. HH. diseña el programa y comprueba que se cumple, pero el mánager directo es quien lo hace funcionar en el día a día. Un compañero de referencia o buddy ayuda con las dudas pequeñas.
Sí, aunque cambia el tono. En un despacho de abogados se puede gamificar con casos prácticos y en una fábrica con simulaciones de seguridad.
En Kleverplay lo desplegamos en entre cuatro y ocho semanas, según se aprovechen módulos que ya tenemos o se cree un itinerario a medida para la empresa.
Depende del número de personas, de cuánto contenido haya que adaptar y de si se parte de módulos existentes o de cero. Por eso no publicamos tarifas cerradas: preparamos una cotización sin compromiso para cada empresa.
¿Preparas la próxima incorporación y quieres que la bienvenida sea algo más que un dossier? Te ayudamos a diseñarla con los materiales que ya tienes.
Pide una cotización para tu onboarding gamificado.
